148万人口的银川市、217万的西宁市、330万的兰州市、350万的天水市——这四个总人口特一起才相当于北京市总人口的城市，以兰州为轴，在中国的西部构成了一个大大的斜躺着的英文字母“T”，银川市乃是长长张开的那只“脚”。为了巡店，内蒙古小肥羊餐饮有限公司西北大区总经理曹晓军每次驾车走完整个“T”字，都要用上一周时间，车程总计2000公里。“因为你从兰州抵达，然后又必需先回到兰州，再行去下一个地方。

”他对《中国企业家》说明说道。没哪个做到连锁的管理者不会期望自己的“领地”以这样的形状经常出现。一般来看，西部并不合适发展连锁经营，因为你很难通过很快开店构成规模效应，靠规模来“摊薄”自己的管理和商务成本。

艰难不仅仅限于地域产于，做到过餐饮业的曹晓军告诉，餐饮业能否做到一起的根基还在于人口基数，人口基数越大，潜在的消费人群就越多。但是，地广人稀是西部地区的基本特点，“这里人口多达50万的城市，敲着手指头可以数过来。

有些地级市只有四五万的人口。”与人口基数较少比较不应的，是消费能力受限。

在2009 年的城市居民消费水平排行榜上，甘肃、青海、宁夏、西藏四个省（自治区）的主要城市中，名列最低的兰州也在100名之外——第101名。这样的地理位置、消费水平，对于小肥羊来说，毫无疑问是个极大考验。垦荒10年前，曹晓军以西北大区加盟总代理的身份与小肥羊进行了合作。

从2000年到2003年，当时在全国还名气受限的小肥羊很快在西部四省（自治区）扩展到40余家门店。这与小肥羊总部订下的加盟策略，以及曹的选址能力密不可分。选址，提高用餐环境和服务，贤把质量关，正是小肥羊在西部很快扩展的“三大法宝”。曹有过餐饮业经验，其在兰州市班车的第一家门店西津店即与众不同。

西津店坐落于一栋写字楼的7层，营业空间大，可容纳600人同时用餐。许多人指出高层进火锅店，而且进这么大的店面是“冒险”，但他坚持己见，还提升翻新标准，引人注目有品味的用餐环境，企图打造出与街头小火锅店不一样的用餐环境和体验。

由于他自由选择在火锅旺季冬天开业，且获益于写字楼大厦统一的中央空调，很多人实在来小肥羊请客吃饭环境舒适度，也很有面子，做生意迅速火一起。一般来说，连锁经营者在寻找一个顺利模式后，不会先同城拷贝，再行求异地扩展。但曹晓军不是，第一家店做生意平稳后，他把日常管理转交大堂经理，自己专门木村起了做加盟这件事，这也合乎小肥羊“总部”当时的思路。

小肥羊CEO卢文兵对《中国企业家》说道，那时小肥羊没确实意义上的总部，只是几个区域总部的联合体，由于一开始都是手工记账，内蒙古总部甚至不清楚告诉一些地区的开店情况。但那时，小肥羊迫切需要通过特许加盟形式很快占领市场。投出加盟招商广告之后，托着装进现金的包在上门拒绝代理的人络绎不绝，但曹晓军面对的艰难仍旧极大：多开店就必需往三四线城市回头，普遍在当地找寻加盟者，但又无法违反餐饮业基本规律—人口基数。

考虑到品牌的维系与传播，曹也不期望把小肥羊嘉祐路边小店，期望辖的门店需要保持比较较小的营业面积和载客座位，一些地区因人口密度太小而被曹列为了不予考虑的范围。除了地域，另外就是考虑到“人”的因素。

曹晓军并不轻率对方一定有餐饮业经验，但很推崇仔细观察对方否诚信。他还不会多方理解对方的资金实力，并指出餐饮业必须持续经营和投放。

有时，曹还不会回答对方：“如果你的店开业了，你能请求到当地县领导来祝贺吗？”在三四线城市，享有较好的社会资源和“关系”，是餐饮店能否存活甚至发展的最重要因素。当加盟商不具备了这三个条件后，曹就特地去选址。他跟加盟商也不会有“分歧”：某地加盟商坚决要把店进在县城最繁华的区域，他驳斥说道：“这个县城没有多大。

有个新店来了不必半天全县人都能告诉，还是省省钱（房租成本）换回个地方吧。”事后证明，曹是对的。即使后来管理直营门店时，曹的三板斧再不为首读过用场。

正式成立西北大区后，如何在西宁开店曾多次沦为一件让人困惑的事。为了开店，他在西宁寄居了一个月，每天寄居有所不同的宾馆，在住遍了西宁主要宾馆之时，也用两条腿走遍了西宁的主要街道——因为他指出“进着汽车去选址的人都是瞎扯”，最后选好了一个失望的方位。当小肥羊走到10年历程，很多老店的营收开始面对盈利瓶颈时，曹晓军的兰州总店每年却还能维持一定的增长速度。

他指出这要得益于西部城市自身的发展速度，于是以因为底子薄，所以潜力大，也是耕耘西部市场的意义所在。机尾均衡不过，小肥羊也曾走到弯路。当时，加盟店的数目相比之下小于直营店。产权关系有所不同，小肥羊对加盟店的管理，无论财务还是人事上都很牢固，缺少强制力和控制力。

曹对自己首府的门店拒绝很严苛，虽然当地的羊肉也很出名，但是曹坚决拒绝加盟店从总部进口商。“我研究过，西部的羊肉肉质纤维过细，做到手捉羊肉没问题，柴火出来味道就不如内蒙古羊肉了。

”但总有不听话的加盟商，极端情况下，小肥羊可以交还许可。但一些功利色彩较美浓的加盟商并不在乎，“人家换回个看板可以之后进”。2004年，卢文兵伞兵小肥羊兼任CEO，开始为公司上市做到打算。

卢细心研究过中国餐饮连锁业和西餐连锁业的差异。他的结论是：西餐连锁入驻中国市场时，往往是再行另设总部，再行开店，由上而下，典型的如肯德基等；中餐往往忽略，“再行单店后总部”，自下而上。

他指出，如何在有了一定规模后作好“集权”的功课，是必须中国餐饮连锁业重点研究的。于是，卢开始一手捉后台的信息化建设，一手捉门店的效益管理。

谈到小肥羊的信息化平台搭起，卢认为，信息化平台除了外界提到的种种益处（不利于决策的半透明，成本的掌控等）之外，当时还有另一层本意：为总部收权做到打算。“这是基础工作，没信息化平台，店开得越多越内乱。”卢文兵对《中国企业家》回应。没信息化平台搜集的数据，卢和决策团队显然不得而知告诉加盟店的盈利状况和地区盈利结构，也不得而知积极开展后来的“削去藩”——要求哪些加盟店出局，哪些店保有。

2006年前后，小肥羊开始交还七大区域总代理的代理权，正式成立自己的分公司，展开必要管理。由于彼此合作愉快且业绩不俗，曹晓军以西北分公司总经理的身份沿袭了跟小肥羊的合作，这也是七大区域总代理中唯一的值得注意。

他将西北大区的业务展开了盘点，十四家经营业绩不俗的加盟门店被接管给了总部的加盟管理中心。曹晓军的新任务，则是管理好兰州、西宁、银川等地的7家直营门店（不含正在翻新中的门店）。集权已完成后，总部期望大区经理及门店经理一门心思办好“前台”的服务与管理，仍然为后台操心。身份改变以后，曹晓军对辖下门店有了更加“强硬态度”的管理许可，但是他也警告自己不要事必躬亲，掌控好“收与敲”的尺度。

他并转店只看两件事：后厨汤料和员工伙食。看汤料是为理解锅底的质量和味道，这是小肥羊的安身立命之本；看员工伙食是为理解团队福利，军心稳不大位。“其它的事，我的经理们可以处置，我信任我的团队。

”他说道。当小肥羊的门店数从700家以上急剧下降到300多家门店后，小肥羊并没几乎暂停不断扩大规模的步伐。区别在于，小肥羊自2007年后新的班车的门店主要是直营门店。

直营门店的持续减少，实际也拒绝经过了“削去藩、集权”的总部有更加强劲的管理能力和更佳的架构来应付。事实上，总部的“集权”主要起到“是用一根主线把资金流、物流、信息流集中于一起”（卢文兵语），此外还有人事权的统一。在架构上，卢文兵极力将小肥羊“力得更加施明德一些”，用扁平化架构彰显各大区乃至门店灵活性应付的权利。

构成“门店——大区总部——全国总部”的基本构架。这样即使从门店到总部，信息传送也只必须两次。而卢文兵极力将小肥羊“压扁”的本意，是确保这家经过一番“集权”洗礼的公司仍朴实灵活性，以协助熟知当地情况的门店经理撕开“硬骨头”，西北大区经理曹晓军曾一段时间管理过的成都市，就是典型的硬骨头。在中国传统的火锅重镇——成都，小肥羊目前仅有一家门店，坐落于成都市高新区。

前任经理辞职后，新任经理景晓华到岗才一个多月。景对《中国企业家》回应，成都市的情况较为类似：小肥羊的门店在当地坚决八年，至今没有盈利。但是，小肥羊在当地并非没品牌影响力，当地出租车司机都告诉小肥羊。

每年冬至到来，成都人讨厌在那天不吃一口羊肉，做生意疯狂得打电话都订立将近座位。但是蜜月期自冬至之日起只有3个月，随后就是长达9个月的淡季。这家店长年面对3个月旺季“饲”9个月淡季的失望。

由于地方饮食文化和口味的特殊性，成都餐饮市场有很强的“排他性”，回应“小肥羊”也无计可施。但成都市场对于小肥羊而言，仍具备最重要的战略意义。景晓华说道：“只要有人吃火锅，就有戏。我最怕的市场是那里的人显然不吃火锅。

”小肥羊总部给与了门店在业务经营上很大的自主权，希望他们可以用好这些权利，灵活性应付市场竞争。小肥羊成都店前任经理在门店的四楼兴办了茶馆，另设棋牌室，以顺应当地人下午吃饭搓麻将的习惯。事实上，小肥羊在成都的遭遇，也被指出是中餐连锁不断扩大规模的基本问题，即口味问题。

只不过一家东北菜馆在东北很火是长时间的，到了南方还能维持某种程度的情景吗？很多人都有疑惑。卢文兵指出，所谓的口味标准问题是个“伪问题”。比如小肥羊是北方火锅，目前单店数量最少的城市毕竟上海——这一南方城市的典型代表。

他指出，只要市场充足大，总可以寻找合适的消费对象，关键是你如何来培育这个市场。“肯德基在内蒙古开店，几乎是西方口味，上岁数的人不能接受，但年轻人不会讨厌。”他说道。

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